01 HR Отдел 02 Метрики 03 Прошлый период 04 Рефлексия 05 План по метрикам 06 Ресурсы 07 Ключевые задачи 08 Риски и гипотезы 09 Ссылки
01 / HR ОТДЕЛ / СТРАТСЕССИЯ АПРЕЛЬ 2026

HR Отдел
Произведение Девелопмент

Ответственный

Мария — внешний HRBP по подписке

Текущий HRD покинул компанию. Презентует Мария — внешний HRBP (HRBP по подписке).

Цель компании на 2026

EBITDA: -1,9 млрд (2025) → +250 млн (2026)

Разворот на +2,15 млрд. HR-блок — критическая инфраструктура: без людей нет выручки.

Контекст: текущий HRD покинул компанию. HR-блок презентует Мария — внешний HRBP по подписке.

Ключевые метрики HR-блока

84,4%
укомплектованность (без массовки)
~40%
произв. массовка
50%
текучесть на ИС
н/д
текучесть общая
н/д
эффективность
3
руководителя потеряно Q1

Произведение vs рынок (девелопмент РФ)

Укомплектованность
84% / 90%
Текучесть на ИС
50% / 15-25%
Нагрузка на рекрутера
13 вак. / 6-8
Дисциплина планёрок
42% / 80%

Бенчмарки: средние показатели девелоперов РФ (данные HH, SuperJob, отраслевые отчёты 2024-2025)

02 / Метрики (AS IS → TO BE)

2025 → 2026: трансформация HR-функции

Показатель 2025 (AS IS) 2026 (TO BE) Бенчмарк отрасли Дельта к рынку
HR-функция отсутствовала системная работа штатный HRD + 1-2 спец. —
Укомплект. (без массовки) 84,38% 90% 85-95% -6% к медиане
Укомплект. (произв. массовка) ~40% 90% 70-85% -37% к медиане
Текучесть на ИС 50% 30% 15-25% +30% к верхней границе
Текучесть общая нет данных 10% 10-15% —
Эффективность (KPI) нет данных 90% 75-85% —
Сроки закрытия: массовый не регламент. 1-2 нед. 1-2 нед. = рынок
Сроки закрытия: специалист не регламент. 4 нед. 3-6 нед. = рынок
Сроки закрытия: руководитель не регламент. 6-8 нед. 6-12 нед. = рынок
Нагрузка на рекрутера 13+ вакансий 6-8 вакансий 6-8 вакансий x2 перегрузка

Визуализация разрывов: факт vs цель vs рынок

Укомплектованность

84%
Цель: 90% | Рынок: 85-95%
Дефицит ~5 позиций без массовки

Текучесть ИС

50%
Цель: 30% | Рынок: 15-25%
Каждый 2-й уходит на ИС

Произв. массовка

~40%
Цель: 90% | Рынок: 70-85%
Ушёл технолог + часть команды
Принцип: укомплектованность по обоснованным позициям. Мы не гонимся за номинальной укомплектованностью по ШР. Каждая позиция в плане найма будет пересмотрена — оставляем только те, необходимость которых руководители смогут обосновать (привязка к выручке, проекту или операционной необходимости). Укомплектованность считаем по актуальным позициям, а не по исторически сложившемуся штатному расписанию.
Перекрёстный анализ: текучесть 50% на ИС при скорости найма 6-10 нед. для B-позиций означает реальный цикл закрытия = 12-20 нед. (найм + ИС + повторный найм с вероятностью 50%). Это удваивает стоимость каждого найма и замедляет укомплектованность в 2 раза.
03 / Прошлый период. Задачи

Октябрь 2025 — март 2026: результаты

Ключевая задачаРезультатОценка
Запуск HR-функции с нуля HR-блок работает 5 мес., рекрутер нанят, процессы запущены выполнено
Найм: 26 вакансий за 6 мес. 19 офферов, 17 работают, 55% план-факт по собесам. Фев-мар: 0 выходов частично
Управленческий контур Дашборды и планёрки запущены. Дисциплина участия: 42% частично
Оценка сотрудников 6 из ~19 оценены. Без полной картины — решения принимаются на глаз не завершено
Выбор и согласование метрик для отделов Метрики выбраны и согласованы выполнено

Аналитика найма: 26 вакансий, 1 рекрутер

26
уникальных вакансий
87/157
факт/план собесов
55%
план-факт
19
офферов
17
работают сейчас

Воронка найма по месяцам

МесяцВакансийПланФакт%ОфферовВышли
Окт 25101112109%76
Ноя 259251352%33
Дек 259412459%33
Янв 26526831%11
Фев 2612271867%10
Мар 2613372362%00
ИТОГО1578755%1917
Критический тренд: с февраля 2026 — ноль выходов на работу. Воронка генерирует собеседования (67% в феврале), но не закрывает позиции. Конверсия «отсмотр → собес с заказчиком» = 0,3%.

Аномалия конверсии: коммерческий директор

Факт: ком.дир (фев-мар)

641 резюме → 9 предскорров → 2 собеса → 0 офферов

  • Конверсия резюме → предскорр: 1,4% (норма 10-15%)
  • Конверсия предскорр → собес: 22% (норма 30-50%)
  • Конверсия собес → оффер: 0%

Эталон (на 1 вакансию)

50-100 резюме → 10-15 предскорров → 3-5 собесов → 1 оффер

  • Конверсия резюме → предскорр: 10-15%
  • Конверсия предскорр → собес: 30-50%
  • Конверсия собес → оффер: 20-33%
Двойная проблема: 1) Заказчики не дают слоты/портреты для собеседований — блокируют воронку снизу. 2) Рекрутер перегружен: 13+ вакансий при норме 6-8. Архитектор: 120 резюме → 0 собесов с заказчиком. Экономист: заказчик не дал портрет. Рук. цеха: 0 собесов за 3+ недели.

Эталонные сроки закрытия vs факт

КатегорияОписаниеЭталонФакт (медиана)Дельта
E массовка Рабочие, бетонщики 1-2 нед. постоянная ОК
D линейные Менеджеры, юристы, сметчики 4 нед. 2-12 нед. 0-8 нед.
C руководители Рук. маркетинга, рук. цеха 4-6 нед. 2-10 нед. 0-4 нед.
B топ Ком.дир, фин.дир, HRD 6-10 нед. 5-10 нед. 0-2 нед.
04 / Прошлый период. Рефлексия

Что помешало, что помогло, ключевые проблемы

Что помешало

  • HR-блок отсутствовал полностью до ноября 2025 — компания 4+ года работала без HR-системы
  • HRD покинул компанию — HR-блок остался без штатного руководителя
  • Низкая вовлечённость руководителей в HR-процессы, дисциплина планёрок 42%
  • 1 рекрутер на 13+ вакансий — при норме 6-8. Физическая невозможность закрыть B-категорию
  • Заказчики блокируют воронку: не дают слоты, не описывают портрет, не приходят на собеседования
  • Нет данных для решений: текучесть не замерялась, KPI не существовали, решения на глаз

Что помогло

  • Запуск управленческого контура — дашборды, еженедельные планёрки, отчётность
  • План найма с Gantt-диаграммой — приоритизация вакансий по категориям (B/C/D/E)
  • Рекрутер Роман стабильно работает по воронке: 87 собесов за 6 мес., медиана выполнения 55-67%
  • Начаты оценки сотрудников — 6 из ~19 оценены, первые данные для зонирования
  • Метрики выбраны и согласованы — основа для замера эффективности по отделам
  • Внешний HRBP обеспечил независимый взгляд без корпоративной слепоты

Ключевые проблемы: горизонтальный анализ

Проблема #1: Замкнутый круг найма. Текучесть 50% на ИС → повторные наймы → перегрузка рекрутера → падение качества найма → рост текучести. Без разрыва цикла — система деградирует.

Проблема #2: Управленческий вакуум. HRD покинул компанию. Оставшиеся руководители не вовлечены (42% дисциплина). Без вовлечённого управленческого состава HR-процессы работают вхолостую.

Проблема #3: Отсутствие данных. Нет KPI, нет замера эффективности, нет истории текучести. Компания принимает кадровые решения без аналитики — это как управлять стройкой без сметы.

05 / План по метрикам. 2026

Квартальный план: Q1–Q4

МетрикаQ1 фактQ2 планQ3 планQ4 планГод
Укомплект. (без массовки) 84% 86% 88% 90% 90%
Укомплект. (массовка произв.) ~40% 60% 80% 90% 90%
Текучесть на ИС 50% 40% 35% 30% 30%
Текучесть общая (год) н/д замер 12% 10% 10%
Эффективность (KPI) н/д замер + базовый уровень 75% 90% 90%
Нагрузка на рекрутера 13+ 8-10 6-8 6-8 6-8
Дисциплина планёрок 42% 60% 75% 80% 80%
Оценённые сотрудники 6/19 (32%) 19/19 (100%) 100% 100% 100%

Укомплектованность: траектория закрытия

Q1 факт
84%
Q2 план (июнь)
86%
Q3 план (сентябрь)
88%
Q4 план (декабрь)
90%
Бенчмарк отрасли
90%
Условие выполнения плана: Q2-план достижим только при добавлении 2-го рекрутера (для массового найма) и активном участии руководителей в собеседованиях. Без этих условий прогноз укомплектованности на Q2: 84-85% (стагнация).
06 / Ресурсный анализ. 2026

Что нужно для достижения целей

Финансы

  • +2-й рекрутер (массовый найм): 80-100 тыс./мес
  • Рекрутинговые платформы: HH, SuperJob, Авито — 30-50 тыс./мес
  • Ассессмент-центр: 50-80 тыс. (разовый)
  • Инструменты HR-аналитики: 15-20 тыс./мес

Итого: ~150-200 тыс./мес + разовые 50-80 тыс.

Люди

  • Рекрутер для массового найма — снизить нагрузку Романа с 13+ до 6-8 вакансий
  • Участие руководителей: обязательные слоты на собесы, портреты вакансий
  • Наставники/бадди для каждого нового сотрудника
  • Внешний HRBP (Мария) — продолжение сопровождения

Процессы

  • Induction plan для каждой роли (30-дневный чеклист)
  • KPI по отделам с ежемесячным замером план-факт
  • Ассессмент-центр soft skills для руководителей
  • Обязательная оценка hard skills всех сотрудников
  • Зонирование (красная/жёлтая/зелёная) по результатам оценки
  • Регламент собесов: обязательные слоты заказчиков

ROI ресурсных вложений

ИнвестицияСтоимостьЭффектROI (оценка)
2-й рекрутер 80-100 тыс./мес Нагрузка 13 → 6-8 вакансий, скорость x2 высокий
Induction plan 0 (время HRBP) Текучесть ИС 50% → 30% максимальный
Ассессмент-центр 50-80 тыс. (разово) Объективная картина команды, зонирование высокий
KPI + план-факт 0 (время руков.) Эффективность: н/д → 90% максимальный
Регламент слотов для собесов 0 (орг. решение) Разблокировка воронки: 0,3% → 10% конверсия максимальный
Ключевой вывод: 3 из 5 критических инвестиций — бесплатные (время HRBP + организационные решения). Финансовые вложения: ~150-200 тыс./мес. Для сравнения: стоимость одного повторного найма B-позиции (ком.дир) = 300-500 тыс. (рекрутинг + онбординг + простой).
07 / Ключевые задачи. 2026

Задачи по двум направлениям: эффективность и укомплектованность

Направление: Эффективность

ЗадачаПериодДедлайнKPI результата
Завершить оценку всех сотрудников (13 оставшихся) Q2 30.04 19/19 оценены
Зонирование персонала: красная / жёлтая / зелёная Q2 15.05 100% персонала в зонах
КПР для красной зоны + замер через 1 мес. Q2 15.06 Красная зона ≤ 10%
Ассессмент-центр soft skills руководителей Q2 01.06 Все руководители оценены
Запуск ежемесячного замера KPI по отделам Q2 ежемесячно Эффективность: базовый замер
ИПР для жёлтой зоны Q3 15.08 Жёлтая зона ≤ 20%
Бенефит-бар для зелёной зоны Q3 01.09 Добровольная текучесть ≤ 5%
Дисциплина планёрок: 42% → 80% Q2-Q4 31.12 80% участия

Направление: Укомплектованность

Принцип: перед наймом — пересмотр обоснования каждой позиции. Руководитель должен обосновать необходимость (привязка к выручке/проекту). Укомплектованность считаем только по актуальным, обоснованным позициям.
ЗадачаПериодДедлайнKPI результата
Пересмотр ШР: обоснование каждой позиции руководителями Q2 15.04 Актуальное ШР утверждено
Нанять 2-го рекрутера (массовый найм) Q2 15.04 Нагрузка Романа ≤ 8 вак.
Закрыть B-позиции: ком.дир, фин.дир, HRD Q2 30.06 3 из 3 закрыты
Закрыть C-позиции: дир. проект., рук. маркетинга, рук. цеха, PM Q2-Q3 30.09 4 из 4 закрыты
Регламент обязательных слотов заказчиков на собесы Q2 15.04 100% заказчиков дают слоты
Induction plan для каждой роли (30-дневный чеклист) Q2 30.04 Текучесть ИС → 40%
Система наставников/бадди Q2 30.05 100% новичков с наставником
Закрыть дефицит производственной массовки (40% → 90%) Q2-Q4 31.12 90% укомплектованность
Еженедельные check-in на ИС (все новые сотрудники) Q2 постоянно 100% check-in rate

Зонирование персонала: схема действий

Красная зона

1. По итогам оценки — создание КПР (корректирующий план работы)

2. Замер результата через 1 месяц

3. Нет подвижек → расставание. Без затягивания.

Жёлтая зона

1. По итогам ассессмент-центра — создание ИПР (индивидуальный план развития)

2. Вывод на зелёную зону за 2-3 месяца

3. Контрольный замер + решение: зелёная или красная

Зелёная зона

1. Бенефит-бар: система привилегий и удержания

2. Развитие через ИПР и карьерный трек

3. Мониторинг вовлечённости, 1-1 с руководителем

08 / Риски и гипотезы. 2026

Три условных стратегии: если X → делаем Y

Логика: каждая стратегия — условный сценарий. Выбор зависит от того, какие ресурсы компания готова выделить и какой уровень риска приемлем.

A: Текущий темп

20%

вероятность достижения целей

IF: ничего не меняем
THEN:
  • 1 рекрутер на 13+ вакансий — перегрузка сохраняется
  • B-позиции = 6+ мес. каждая (ком.дир, фин.дир, HRD)
  • Текучесть ИС остаётся 50%
  • Укомплектованность: 84% → 83% (ухудшение)
  • Производственная массовка: 40% → 35% (деградация)

Бенчмарк: при нагрузке 13+ вакансий на рекрутера средняя конверсия падает до 30-40% (норма 55-65%). Российские девелоперы с укомплектованностью ниже 80% теряют 15-20% выручки.

Оправдан: только при ликвидации компании

РЕКОМЕНДОВАНО

B: Хирургия

55%

вероятность достижения целей

IF: точечные инвестиции 150-200 тыс./мес
THEN:
  • +2-й рекрутер: нагрузка 13 → 6-8 вакансий
  • Induction plan: текучесть ИС 50% → 30%
  • KPI по отделам + оценка всего персонала
  • Регламент слотов заказчиков → разблокировка воронки
  • Укомплектованность: 84% → 90% за 6-9 мес.
IF: заказчики продолжают блокировать воронку
THEN: эскалация на уровень собственника. Обязательные слоты = управленческое решение, не HR-процесс. Без этого B-позиции не закроются.
IF: текучесть ИС не падает ниже 40% к Q3
THEN: пересмотр процесса отбора. Добавить тестовое задание + структурированное интервью (BEI). Стоимость ошибки найма на B-уровне: 300-500 тыс.

Бенчмарк: девелоперы РФ с системным HR тратят 2-5% от ФОТ на HR-функцию. Для компании с ФОТ ~5 млн/мес это 100-250 тыс./мес.

C: Перестройка

35%

вероятность достижения целей

IF: появляется инвестор / собственник готов к трансформации
THEN:
  • Нанять HRD (200-250 тыс./мес) — системный руководитель
  • Полный ассессмент + замена слабых звеньев
  • KPI для всех отделов + автоматизация HR
  • Бюджет: +300-500 тыс./мес
  • Укомплектованность: 84% → 95% за 4-6 мес.
IF: HRD не найдён за 8 недель
THEN: откат к стратегии B (хирургия). Владикавказ — ограниченный рынок для HRD-уровня. Возможен удалённый HRD, но эффективность ниже на 20-30%.

Бенчмарк: полная трансформация HR у девелоперов РФ занимает 6-12 мес. и окупается через снижение текучести (экономия: 1 уход руководителя = 3-6 его окладов).

Оправдан: при наличии инвестора или решении собственника о полной реструктуризации

Матрица рисков

РискВероятностьИмпактМитигация
Уход рекрутера Романа средняя критический Нанять 2-го рекрутера в Q2 — создать дублирование
Заказчики не дают слоты высокая критический Эскалация на собственника, обязательный регламент
Не найдены B-позиции за Q2 средняя критический Расширение географии поиска, headhunting, удалённые кандидаты
Текучесть ИС не снижается средняя значительный Пересмотр процесса отбора: тестовые задания, BEI, референсы
Управленцы саботируют KPI средняя значительный Привязка KPI к мотивации руководителей, прозрачная отчётность
Производственная массовка: невозможно набрать во Владикавказе средняя значительный Вахтовый метод, партнёрство с ссузами, обучение на месте
Экономика решений. Стоимость бездействия: каждый месяц без закрытия B-позиций = упущенная выручка. Ком.дир влияет на продажи (~30% выручки). При EBITDA-цели +250 млн задержка на 3 мес. = потеря ~60 млн потенциальной выручки. Стоимость стратегии B (хирургия): 150-200 тыс./мес = 1,8-2,4 млн/год. ROI = x25-x33.